Chapitre1: L’entreprise sociale au travail - une gamme de solutions entrepreneuriales
Entreprise sociale : endiguer le déclin rural dans les petites villes québécoises
Une Première Nation du Nord de la Saskatchewan qui donne de l’envergure à
l’entreprise sociale
Sauver des vies à risque - Le Boulot vers et le Trail Skills Centre
Solution d’entreprise par et pour les femmes
Le Olds Bottle Depot - les handicapé.es créent du profit communautaire
Cibler les personnes sur l’aide sociale pour devenir des travailleurs / propriétaires en Nouvelle Écosse
Des agriculteurs captent et ajoutent de la valeur en Ontario
Trouver des solutions à la crise de soins de santé dans le Québec rural
Faire vivre les arts et la culture—du Grand Nord à la Valéée Fraser

Chapitre 2 : Définir l’entreprise - sa gamme, sa portée et ce dont elle a besoin pour croître
Une définition simple
Secteurs public, privé et bénévole : où s’insère l’entreprise sociale?
Trois perspectives sur la gestion de notre vie économique
Un examen plus attentif du « Troisième Système »
Neuf dimensions de l’entreprise sociale
La toile d’appuis nécessaires pour démarrer et croître une entreprise sociale

Chapitre 3 : Définir votre profil entrepreneurial
Les 25 caractéristiques entrepreneuriales
Évaluation de vos caractéristiques entrepreneuriales et celles de votre groupe/organisation
Équilibrer les objectifs sociaux et entrepreneuriaux

Chapitre 4 : Survol du processus de développement d’entreprise
L’identification d’idées d’entreprises
Les critères de sélection d’entreprise
L’application des critères pour le premier tri, le deuxième tri
S’impliquer dans la recherche détaillée - sélection de l’entreprise pour le plan d’affaires
Conseils pour élaborer les critères de sélection d’entreprise

Chapitre 5 : Les listes de vérification de la ROUE DU DÉVELOPPEMENT
Introduction à la ROUE, sommaire du processus, l’importance d’une approche en développement, les quatre phases ou étapes du processus de développement d’une entreprise sociale, le rôle de l’appui technique
L’utilisation des listes de vérification : pour les 4 phases - étapes
Phase ou étape 1 : Débuter, évaluer votre niveau de préparation
Phase ou étape 2 : Créer la base
Phase ou étape 3 : Cibler les opportunités
Phase ou étape 4 : Planification détaillée et mobilisation des ressources

Chapitre 6 : D’autres ressources sur l’entreprise sociale

Enterprising Non-profits (ENP) a documenté le continuum des modèles des entreprises. Nous constatons que l’organisation à but non lucratif, à l’extrême gauche du schéma, peut avoir un statut de bienfaisance et être financée par les subventions et les contributions. Cela n’empêche pas que cette organisation peut avoir des activités génératrices de revenus pour diversifier son financement et viser une certaine autonomie financière.

En se déplaçant vers la droite, il y a l’entreprise sociale, l’organisation ou la coopérative, qui a des revenus mixtes provenant de diverses sources tant des subventions, des contributions que des revenus générés par la vente de ses services et produits. Le prochain modèle est la corporation. Plusieurs corporations développent davantage leur responsabilité sociale pour s’investir dans leur communauté. Ce sont des entreprises privées qui ont le souci de partager un pourcentage de leurs bénéfices à des activités, des causes qui leur sont chères.

Finalement, à l’extrême droite, l’entreprise privée qui existe d’abord pour faire des bénéfices pour son ou ses propriétaires.

L’ensemble du continuum présente un changement de culture entrepreneuriale et d’attitude face à la structure, au risque, au profit et à l’investissement.

Qu’il soit question du développement d’une entreprise privée ou d’une entreprise sociale, chaque entrepreneure doit identifier l’opportunité d’affaires, faire les diverses études appropriées, réaliser le plan d’affaires et entreprendre les diverses étapes de démarrage, de développement et de croissance.

Toutefois, étant donné que l’entreprise sociale exige une démarche collective pour démarrer une entreprise, il est capital de travailler tant sur le développement organisationnel (le groupe de gens qui s’associent pour partir en affaires) et la mobilisation communautaire = réseautage stratégique pour faciliter le positionnement sur le marché et le soutien du milieu.

Après plus de 25 ans en appui au développement d’entreprises sociales, le Centre Canadien pour le Renouveau Communautaire a bien documenté l’importance des 3 principales fonctions suivantes, soit :
le développement organisationnel;
le développement de l’entreprise;
le réseautage stratégique et la mobilisation communautaire;

Si nous partons seule en affaires, nous n’avons pas besoin de créer un groupe toutefois, nous devons tout de même entreprendre un processus rigoureux tenant compte de notre niveau de préparation, de l’identification de l’opportunité d’affaires, de l’étude de faisabilité, du plan d’affaires, de la mobilisation des ressources, du lancement et du démarrage, etc.

Partir en groupe en affaires, cela nécessite aussi un processus rigoureux et même complexe, car nous devons nous assurer que toutes les personnes impliquées participent pleinement au développement de l’entreprise et à la prise de décision collective.

Pour mieux suivre toutes les étapes de développement de l’entreprise sociale, nous allons nous inspirer de la liste de vérification provenant de la Roue du développement.

Vous constaterez l’importance des diverses périodes de développement de l’entreprise sociale, qu’il est important de travailler toujours sur le développement organisationnel, entrepreneurial et le réseautage stratégique.

Le guide de la Roue du développement a davantage d’information sur ce processus de développement de l’entreprise sociale qui a été éprouvé pendant plus de 25 ans en Amérique du Nord. Dans le cadre de ce module, nous avons résumé chacune des listes de vérification et adapté le plan d’actions.

Ces listes de vérification peuvent autant aider un groupe à créer une entreprise sociale ou des leaders d’une organisation qui décident de faire le point, d’évaluer où ils en sont pour explorer les opportunités non exploitées afin de mieux répondre aux besoins de leurs membres ou de la communauté.

En complétant ces listes de vérification, les membres du groupe constateront ce que nous avons déjà accompli et ce qu’il reste à faire. Nous pourrons donc ensemble élaborer et mettre en œuvre le plan d’actions qui nous permettront de passer à une prochaine étape ou actions. En plus, nous constaterons que plusieurs autres groupes ou partenaires
potentiels peuvent jouer un rôle clé pour nous soutenir dans le démarrage de notre
entreprise sociale.

Il y a 4 grandes étapes :

évaluer le niveau de préparation et de pré planification;
créer la base pour le développement de l’entreprise sociale;
cibler les opportunités;
planifier en détail et mobiliser les ressources.

Il y a 3 sortes de tâches et de décisions :

le développement entrepreneurial ou d’entreprise;
le développement organisationnel;
la participation communautaire et le réseautage stratégique.

ÉTAPE 1 : DÉBUTER

En résumé, la liste de vérification # 1 permet de faire une auto-évaluation. Elle nous aide à penser et à planifier qu’il faut :

Que nous prenions le temps pour bien faire les choses.
Que nous prenions le temps d’apprendre ensemble car nous ne sommes pas toutes pareilles au sein du groupe.
Que nous fassions nos devoirs comme il faut.
Que nous réalisions que notre entreprise sociale n’est pas une solution à court terme. Cela peut prendre du temps pour développer et mettre en œuvre notre entreprise sociale.
Que nous ayons les compétences et
l’expérience en gestion de projet, en
mobilisation des ressources et dans le secteur d’activités économiques de notre future entreprise sociale.
Que nous soyons prêtes à changer et à faire les choses autrement.

La liste de vérification # 2 permet tant qu’à elle, de débuter tranquillement la recherche et la consultation sans que cela soit trop compliqué. Elle nous aide à penser et à planifier qu’il faut :

Que nous nous posions certaines questions sur notre milieu, notre communauté et que nous débutions une recherche préliminaire pour consulter des gens clés.
Que nous explorerions le rôle que nous désirons jouer au sein de l’entreprise sociale et que nous confirmions si notre rôle est d’être copropriétaire, promoteur ou en appui à une autre organisation ou personne qui créera l’entreprise, etc.

La liste de vérification # 3 permet de nous préparer et d’identifier avec qui nous voulons travailler et établir des partenariats. Elle nous aide à penser et à planifier qu’il faut :

Que nous réfléchissions sur les liens que nous avons ou devrions avoir avec diverses organisations ou entreprises dans notre communauté pour nous aider à développer notre entreprise sociale.

ÉTAPE 2: CRÉER LA BASE
À cette étape, nous avons 3 listes de vérification.

La liste de vérification # 4 permet de nous pencher davantage sur le développement organisationnel. Elle nous aide à penser, à planifier et même à confirmer qu’il faut :

Que nous comprenions ce que c’est une entreprise sociale et ce qui est nécessaire pour la développer.
Que nous faisions le point et que nous évaluons les ressources nécessaires et les compétences adéquates que nous devons avoir. Selon la situation, nous pourrions choisir d’arrêter en cours de développement pour obtenir une formation.
Que nous clarifions la mission de notre entreprise sociale, sa raison d’être. Que nous prenions le temps de répondre aux questions : POURQUOI? QUOI? ET POUR QUI?
Que nous définissions comment nous voulons évaluer l’évolution de notre travail donc nous débuterons l’élaboration d’un plan d’action.
Que nous identifions si nous avons besoin d’un coup de pouce de l’extérieur, de l’appui technique pour nous aider à aller de l’avant.

Entre la liste # 4 et # 5, nous allons nous arrêter un peu pour réellement réfléchir sur les occasions ou opportunités d’affaires que se présentent à nous. Sachant que cela peut prendre au minimum 240 heures pour élaborer un plan d’affaires pas trop compliqué, nous ne pouvons pas nous permettre de travailler sur trop d’idées en même temps. En identifiant des critères de sélection d’affaires, organisationnels et communautaires, et après avoir fait un premier remue-méninges, nous pourrons utiliser divers outils pour nous aider à sélectionner les 2 ou 3 meilleures idées.

La liste de vérification # 5 permet de développer davantage notre entreprise sociale. Elle nous aide à déterminer :
Le plan de travail pour le développement de notre entreprise sociale incluant l’appui technique dont nous pourrions avoir besoin.
La recherche d’opportunités.
La première sélection des opportunités.
L’étude de la préfaisabilité des initiatives retenues.
La deuxième sélection plus ciblée.
L’identification du financement et des ressources.

La liste de vérification # 6 permet de se poser des questions sur le réseautage stratégique et la participation communautaire. Elle nous aide à penser et à planifier qu’il faut :
Que nous impliquions des intervenants dans des décisions importantes.
Que nous consultions des membres, des partenaires sur nos idées d’entreprise.
Que nous réfléchissions sur la meilleure stratégie de communication pour continuer de les informer.
Que nous confirmions quand nous aurons besoin de leur appui.

ÉTAPE 3: CIBLER LES OPPORTUNITÉS

La liste de vérification 7 permet de travailler sur les 3 grandes tâches soit le développement organisationnel, le développement de l’entreprise et la participation communautaire et le réseautage afin de préciser notre choix d’opportunité d’affaires. Elle nous aide à confirmer :

Développement organisationnel :
La structure d’entreprise qui nous plaît davantage;
Le modèle de gestion que nous souhaitons mettre en place;
La formation en entrepreneuriat nécessaire pour que nous puissions être des promotrices bien outillées pour réussir en affaires.
Développement de l’entreprise :
L’étude de faisabilité.
Participation communautaire et réseautage :
Le réseau d’investisseurs à mettre en place;

ÉTAPE 4: PLANIFIER EN DÉTAIL ET MOBILISER LES RESSOURCES

La liste de vérification # 8 permet de travailler encore une fois sur les 3 grandes tâches. Elle nous aide à confirmer :

Développement organisationnel :
La formation en gestion, commercialisation, etc. dont nous avons besoin;
Le processus d’évaluation et de contrôle à mettre en place.
Développement de l’entreprise :
La réalisation du plan d’affaires;
L’élaboration du budget pour le démarrage et le développement - idéalement pour 3 ans;
Le plan de mise en œuvre.
Participation communautaire et réseautage :
La stratégie et les actions à entreprendre pour consolider les appuis pour soutenir le développement de notre entreprise sociale.


PROCESSUS POUR DÉVELOPPER UNE COOPÉRATIVE


PHASE I – ÉLABORER LE PROJET COOPÉRATIF

Réunir un groupe promoteur autour d’un projet
Identifier les besoins à satisfaire :
manque de travail ou travail précaire;
non accessibilité de certains produits et services;
mauvaise qualité de certains produits et services;
prix de produits et services trop élevés;
développement de marchés.
Identifier les besoins en assistance professionnelle :
conseiller juridique;
conseiller en développement coopératif;
conseiller en étude de faisabilité, plan d’affaires, montage financier;
conseiller en comptabilité, etc.



Faire une étude de faisabilité
faire une première étude sommaire de marché (pré faisabilité).
repérer les services conseils et les ressources financières disponibles.
évaluer la réceptivité du projet coopératif dans le milieu local.
évaluer la pertinence de la formule coopérative pour satisfaire les besoins non satisfaits à l’origine du projet (cadre juridique, type de coopérative le mieux adapté) :
définir les caractéristiques de l’avantage coopératif souhaité dont bénéficieront les membres, soit la qualité, les prix et les caractéristiques :
des produits et services offerts (Coopérative de consommateurs);
ou des produits et services mis en vente (Coopérative de producteurs);
ou des salaires et conditions de travail (Coopérative de travailleurs);
évaluer la capacité du projet d’attirer le minimum de membres nécessaires.
N. B. Si cette étude n’est pas concluante, le groupe promoteur arrête ses activités. Si cette étude permet de conclure que le projet coopératif tel qu’esquissé

PHASE II – COORDONNER LES ACTIVITÉS PRÉ COOPÉRATIVES

Tenir une assemblée d’organisation :
choisir la dénomination sociale de la future coopérative et l’emplacement de son siège social;
définir la mission de la coopérative (buts, finalités);
élire un conseil d’administration et un secrétaire provisoires.



Faire une étude de viabilité
(plan d’affaires) :
Obtenir le financement des travaux de réalisation de l’étude de viabilité :
autofinancement par les membres;
ou subventions spéciales;
ou / et négociation d’une entente d’aide technique au démarrage d’entreprise auprès d’une organisation spécialisée;
définir les objectifs stratégiques;
évaluer les différents scénarios stratégiques, les coûts de production, les ressources humaines, matérielles et financières nécessaires;
faire une première projection des états financiers prévisionnels et d’un budget de caisse prévisionnel (revenus et dépenses, investissements des membres en capital social, de partenaires, prêts d’une caisse populaire ou d’une autre institution financière, subventions).
NB. Si cette étude conclut que le projet coopératif, bien qu’il apparaissait faisable, ne pourrait cependant pas être financièrement viable, le groupe promoteur met fin au projet. Si l’étude permet de conclure que la nouvelle coopérative sera financièrement viable, le groupe promoteur s’engage dans la troisième phase.

PHASE III – ORGANISER LE DÉMARRAGE DE LA COOPÉRATIVE

Mettre sur pied des comités ad hoc pour répartir la charge de travail entre les membres du conseil d’administration provisoire. Par exemple :
comité de planification;
comité de formation;
comité de rédaction.

Organiser l’association
Concevoir la structure associative et définir les différentes catégories des membres (consommateurs, fournisseurs, travailleurs).
Déterminer les rôles et les responsabilités des différentes instances démocratiques (assemblée générale des membres, conseil d’administration, comités).
Établir les règlements administratifs.
Recruter les membres.
Organiser et offrir un programme de formation des membres à l’administration et à la gestion d’une coopérative, à la tenue d’assemblées délibérantes, au fonctionnement d’un comité ou d’un conseil.

Organiser l’entreprise
A-Planifier le fonctionnement de l’entreprise
Établir l’organigramme de l’entreprise.
Faire la planification opérationnelle de la première année d’activités.
Négocier des contrats d’approvisionnement en produits et services nécessaires (intrants) et, éventuellement, des contrats de vente ou de mise en marché (selon le type de coopération et la nature de l’entreprise).
Concevoir et mettre en place un système comptable ad hoc.
Définir les tâches et les responsabilités de chaque poste de travail.
Définir une politique salariale.
Sélectionner et recruter la personne assumant le poste de direction générale.

B-Planifier et organiser le financement du démarrage de l’entreprise
Déterminer le montant de la part sociale d’éligibilité.
Évaluer la valeur du capital social au démarrage et durant les 3 premières années d’opération (en fonction de l’évolution prévue du nombre des membres).
Préparer les règlements de parts privilégiées (si nécessaire).
Préparer les règlements d’emprunts (si nécessaire).
Concevoir le plan de financement global pour les trois premières années d’opération.
Rédiger le plan d’affaires.
Négocier l’apport en capital de partenaires financiers externes (si nécessaire); société de capital de risque, fonds privés, programmes d’investissement des caisses populaires.
Demander une subvention publique au démarrage (si elles sont disponibles et si nécessaire).
Négocier les emprunts à moyen terme et une marge de crédit auprès d’une caisse populaire ou une autre institution financière.
Identifier les étapes importantes à franchir quant au démarrage de l’entreprise. Créer un échéancier.

PHASE III – ORGANISER LE DÉMARRAGE DE LA COOPÉRATIVE

C-Préparer le personnel employé de l’entreprise
Sélectionner et recruter les employés (responsabilité de la direction générale sauf dans le cas d’une coopérative de travailleurs où les décisions sont prises collectivement).
Organiser et offrir un programme de formation à la coopération.


D-Assurer la légalité des opérations de l’entreprise
Remplir les formalités et obtenir les autorisations légales nécessaires au démarrage des activités de l’entreprise :
Fédérales : numéros d’employeur pour les remises gouvernementales, pour le TPS/TVH, pour Revenu Canada;
Provinciales : numéros pour le Ministère du Revenu de la province, pour la taxe provinciale;
La coopérative peut avoir à s’enregistrer auprès d’un autre gouvernement provincial ou obtenir un permis d’opération auprès du ministère fédéral ou des ministères provinciaux;
Municipales : permis municipal, numéro d’employeur, etc.

Tenir l’assemblée générale de fondation
Adopter les règlements administratifs.
Adopter le plan d’affaires.
Approuver l’adhésion de la coopérative à une fédération sectorielle ou à une organisation intercoopérative intersectorielle.
Nommer un vérificateur externe.
Élire les membres du conseil d’administration et, éventuellement des autres comités (si ce pouvoir appartient à l’assemblée générale).



Ce plan deviendra la route, le chemin que nous allons parcourir pour réaliser notre projet d’entreprise sociale.

En se référant à toutes les actions à entreprendre dans le cadre des listes de vérification de la Roue du développement, nous pouvons compléter ce document et ainsi avoir un premier jet de plan d’action pour le développement de notre entreprise sociale.

Instructions :
Nous devons cocher toutes les tâches que nous estimons que nous aurons besoin d’entreprendre au cours de la prochaine année;
Nous devons souligner les 3 à 6 grandes priorités à compléter dans la prochaine année;
Nous devons cocher toutes les tâches que nous avons déjà réalisées dans la colonne «  nous avons fait ceci »;
Nous identifions là ou nous avons besoin d’aide et qui pourrait nous aider à cet effet.

En Afrique, un proverbe souligne que cela prend tout un village pour élever un enfant et pour le développement des entreprises sociales, nous remarquons que cela prend une toile de plusieurs appuis pour soutenir le développement d’une entreprise.

Il est capital d’avoir accès au crédit et aux subventions et à de l’équité (pour le pré-démarrage, études, formation, le démarrage, le développement et la croissance, etc. ), à l’information et au réseautage stratégique (information sur le secteur économique qui nous intéresse, réseautage stratégique pour promouvoir notre entreprise, vendre nos produits, nos services, etc.).

Il est aussi important, à tout moment donné, d’avoir de l’appui pour développer le côté organisationnel, le côté entrepreneurial de notre entreprise et que cela soit à n’importe quelle phase ou étape de son développement.

Nous constatons aussi, que s’il y a des intermédiaires expérimentés en développement d’entreprises sociales, que cela peut aider pour l’accompagnement tout au long du développement de l’entreprise sociale. Il y a plusieurs exemples à succès d’intermédiaires qui jouent ce rôle actif au Québec par exemple : les Coopératives de développement régional, les Corporations de développement économique communautaire, les Organisations de femmes en soutien à l’entrepreneuriat au féminin.

« La mission de l’entreprise est sa raison d’être. Elle a été constituée dans ce but.

Toutes les décisions et les gestes posés par les dirigeantes et dirigeants doivent être en cohérence avec cette mission. La mission d’une entreprise sociale a la particularité de comporter une finalité sociale.

La mission de la coopérative s’articule autour de la satisfaction des besoins économiques, sociaux et culturels de ses membres. La particularité de la formule coopérative est de leur permettre d’en exercer collectivement le contrôle.

De plus, la coopérative s’inscrit généralement dans une approche de développement de sa communauté : création et maintien d’emplois, offre nouvelle ou complémentaire de services à son milieu, impact économique et social, pour n’en citer que quelques-uns des plus fréquents. L’activité économique est donc un moyen permettant à la coopérative de remplir sa mission auprès de ses membres et de sa communauté.

La mission de l’organisation à but non lucratif s’articule autour de la satisfaction des besoins d’une collectivité. Elle est souvent formulée de la même façon, par un énoncé d’un constat, d’un problème ou d’une aspiration et une solution proposée ».

Source : Guide d’analyse des entreprises d’économie sociale, Réseau d’investissement social du Québec RISQ, 2003

Le Chantier de l’économie sociale mentionne dans l’un de ces cahiers de formation en analyse du modèle québécois, que la réussite des entreprises sociales repose sur cinq éléments principaux qui doivent être solides, ou démontrer leur capacité de le devenir :

L’équilibre entre la mission portée par le groupe et l’efficacité économique des activités de l’entreprise qu’il a fondé;
La cohérence et la compatibilité entre les buts sociaux et les moyens mis en œuvre pour les atteindre;
L’approche entrepreneuriale et la qualité de la vie associative;
Le soutien de la communauté dans laquelle l’entreprise sociale est créée;
L’efficacité des opérations.

Ces éléments seront les atouts pour faciliter la mobilisation des moyens techniques et financiers, assurer la viabilité à long terme, renforcer le potentiel économique et résoudre adéquatement toutes les situations délicates que rencontre toute entreprise tout au long de sa vie.

Tous ces éléments doivent fonctionner en équilibre et en complémentarité entre l’association et l’entreprise.

Vous pouvez télécharger une copie du Guide d’analyse du site suivant :
http://www.cedworks.com/files/pdf/free/Chantier_participant-modele-analyse.pdf

Nous, les promotrices d’un projet d’entreprise, comme la communauté en général, devons adopter une démarche entrepreneuriale. Ainsi, nous ne devons pas hésiter à innover et à multiplier nos initiatives. Nous devons être capables de faire face aux changements, de communiquer, de coopérer, de négocier, de participer et de nous engager pleinement.

« Les entrepreneur.es sont habituellement considérés comme des personnes énergiques impliquées dans des entreprises privées. Malgré le fait que les valeurs et qualités entrepreneuriales des entrepreneur.es individuels soient d’une importance cruciale pour le succès ou l’échec des petites et moyennes entreprises du secteur privé, les valeurs et qualités entrepreneuriales sont loin d’être limitées au domaine privé. Pour les personnes qui envisagent l’entreprise sociale – que ce soit un groupe de personnes considérant la création d’une coopérative de travail, une OSBL cherchant à diversifier les moyens de remplir sa mission, une corporation de développement des Premières Nations planifiant la mise sur pied d’une entreprise communautaire ou plusieurs artisans individuels ou agriculteurs biologiques (par exemple) envisageant la création d’une coopérative de producteurs ou de mise en marché – de prendre en considération l’étendue et les forces de vos valeurs entrepreneuriales est un exercice valable. Même si les buts sociaux sont à la base de l’entrepreneuriat social, un grand nombre des valeurs entrepreneuriales qui ont émergé suite à la recherche internationale sur ce sujet ne peuvent être ignorées par les personnes qui entreprennent le défi du développement d’entreprise sociale. »

Extrait de la Roue du développement - Créer de la richesse communautaire - Une ressource pour le développement d’entreprise sociale. Mike Lewis, Centre Canadien pour le Renouveau Communautaire -


La Roue du développement - Créer de la richesse communautaire souligne l’importance que le développement se fasse en tenant compte de l’association, de l’entreprise et de la communauté. 3 grandes tâches sont étoffées soit :

Le développement organisationnel :
* évaluation du niveau de préparation;
* formation sur mesure - ouverture au changement et à l’apprentissage;
* mission et objectifs;
* expérience en gestion de projets;
* renforcement des capacités en leadership;

Le développement entrepreneurial
* recherche
* pré-faisabilité
* faisabilité
* planification d’affaires (financement, gestion, marketing, structure légale, etc.)

La mobilisation communautaire et le réseautage stratégique :
* Relations avec les institutions financières, les entreprises sociales et privés, les organisations, les municipalités, etc.

Au besoin, l’apport de l’appui technique peut soutenir le groupe qui développe l’entreprise sociale. Ce n’est pas un développement linéaire mais bien un développement global.

Ce guide aide les personnes à évaluer le niveau de préparation de leurs groupes ou organisation à entreprendre l’entreprise sociale.
Les divers chapitres couvrent :
l’entreprise sociale au travail - une gamme de solutions entrepreneuriales;
définir l’entreprise sociale;
définir le profil entrepreneurial;
survol du processus de développement de l’entreprise sociale;
les listes de vérification;
d’autres ressources.

Une entreprise sociale est une entreprise qui génère des revenus avec des objectifs principalement sociaux et qui réinvestis ses surplus pour cette raison dans l’entreprise et/ou au profit de la communauté.
Définition tirée de Créer de la richesse communautaire – Une ressource pour le développement d’entreprises sociales – Centre Canadien pour le Renouveau Communautaire – Centre pour les Entreprises Communautaires – sept. 2006

« Entreprises sociales » réfère à des entreprises exploitées par des organisations sans but lucratif, qu’elles soient des sociétés, des organismes de bienfaisance, ou des coopératives. Ces entreprises vendent des marchandises ou fournissent des services sur le marché avec l’objectif de créer un retour combiné sur l’investissement, tant financier que social. Leurs profits sont retournés à l’entreprise ou à une action sociale, plutôt que de maximiser des profits aux actionnaires.
Définition de Enterprising Non-Profits Program http://www.enterprisingnonprofits.ca
Toutes les organisations sociales, dont le but principal peut être de rencontrer un besoin social ou issu de la communauté, ont une valeur économique : elles emploient des travailleurs, elles produisent ou achètent des marchandises et des services, elles possèdent des actifs et contribuent à l’économie de façons innombrables.
Définition tirée de Social Innovation in Canada: How the non-profit sector serves Canadians ... and how it can serve them better. Mark Goldberg, Canadian Policy Research Networks, 2004

Les entreprises sociales sont des entreprises générant des revenus avec des objectifs principalement sociaux, dont les surplus sont réinvestis en fonction de ces objectifs dans l’entreprise ou dans la communauté, plutôt que d’être orientées sur le besoin de dégager des profits aux actionnaires et propriétaires. Elles peuvent inclure des organisations sans but lucratif ou des entreprises telles que des coopératives et des corporations avec capital action mais dont les actions sont détenues par des organisations sans but lucratif.
Définition utilisée au Manitoba

La notion d’entreprise sociale semble avoir émergé dans deux contextes très différents, l’un américain et l’autre italien. Au début des années 90. Aux États-Unis, elle a trouvé un premier écho significatif au début des années 90 à travers des business schools prestigieuses, comme celle de Harvard, et à travers des fondations qui ont décidé de promouvoir la création d’entreprises sociales ou encore l’entrepreneuriat social individuel ou collectif. Mais, outre-Atlantique, l’expression est restée assez vague et désigne surtout des activités économiques marchandes mises au service d’un but social. En Italie, le Parlement a voté en 1991 une loi reconnaissant le statut de coopérative sociale qui a favorisé le développement d’une branche nouvelle du mouvement coopératif : actives dans les services sociaux et dans l’insertion par le travail de personnes marginalisées, les coopératives sociales italiennes se sont multipliées très rapidement et ont d’emblée suscité beaucoup d’intérêt à travers l’Europe. A noter encore qu’au Royaume-Uni, le gouvernement de Tony Blair a lancé, en 2002, un programme de promotion des social enterprises. En dépit d’un succès certain du concept, il est sans doute encore trop tôt pour dire s’il s’agit d’un effet de mode ou si l’on assiste à la formation d’un ou plusieurs modèles spécifiquement britanniques d’entreprises sociales. 
Jacques Defourny, économiste
 

Le Conseil pour les entreprises sociales du Canada définit les entreprises sociales comme des « entreprises qui sont gérées comme des compagnies, qui produisent des biens et services pour l’économie de marché, mais qui gèrent leurs opérations et redirigent leur surplus afin d’atteindre des buts sociaux et communautaires » et qui sont appartenues et gérées par des organismes de bienfaisance ou sans but lucratif ou des coopératives sans capital-actions.
Conseil pour les entreprises sociales du Canada


Selon le Chantier de l’économie sociale, pris dans son ensemble, le domaine de l’économie sociale regroupe l’ensemble des activités et organismes, issus de l’entrepreneuriat collectif, qui s’ordonnent autour des principes et règles de fonctionnement suivantes :
L’entreprise de l’économie sociale a pour finalité de servir ses membres ou la collectivité plutôt que de simplement engendrer des profits et viser le rendement financier;
Elle a une autonomie de gestion par rapport à l’État;
Elle intègre dans ses statuts et ses façons de faire un processus de décision démocratique impliquant usagères et usagers, travailleuses et travailleurs;
Elle défend la primauté des personnes et du travail sur le capital dans la répartition de ses surplus et revenus;
Elle fonde ses activités sur les principes de la participation, de la prise en charge et de la responsabilité individuelle et collective.
Chantier de l’économie sociale